Leadership et management : leçons tirées du parcours de Laura Marcan

Développer un leadership efficace : les compétences que Laura Marcan a cultivées

L’audace et la prise de risque

La première compétence qui ressort de son parcours, c’est l’audace. Partir vivre à l’étranger à 22 ans, changer de métier, accepter des responsabilités stratégiques très tôt, se confronter à un marché qu’elle ne connaît pas : chacun de ces choix est un pari. Laura explique qu’elle a souvent avancé sans être sûre d’être “légitime”. Elle parle du syndrome de l’imposteur, particulièrement présent chez les femmes, qui attendent souvent de cocher 100 % des critères avant de postuler ou de dire oui à une opportunité. Sa stratégie a été simple, mais puissante : faire confiance à celles et ceux qui croyaient en elle. Si un dirigeant, un mentor, un actionnaire lui confiait une mission, elle partait du principe qu’ils voyaient quelque chose qu’elle ne voyait pas encore elle-même. Et elle s’engageait à être à la hauteur, en travaillant deux fois plus. Dans une perspective de leadership et management, cela rappelle une réalité souvent occultée : la confiance en soi ne précède pas toujours l’action. Elle peut se construire dans l’action, en osant franchir des paliers que l’on pensait inaccessibles.

L’importance du mentorat dans le leadership

Une autre clé de son développement de leader tient dans le mentorat. À Hong Kong, Laura rencontre Isolde, une dirigeante qui joue un rôle décisif dans sa trajectoire. Cette relation sort du cadre classique “hiérarchique” pour devenir un véritable accompagnement de fond :

• confiance accordée très tôt sur des dossiers stratégiques ;

• niveau d’exigence élevé, sans complaisance ;

• coaching sur la posture, les codes, la manière de présenter les sujets ;

• échanges réguliers sur les décisions, les erreurs, les axes d’amélioration.

  
  

  Le leadership et le management ne se construisent pas seuls. Le mentorat agit comme un accélérateur : il offre un miroir, un soutien et parfois un garde-fou. Pour les jeunes talents, c’est un levier puissant de progression. Pour les leaders confirmés, c’est une responsabilité : transmettre à leur tour.

Communication et posture professionnelle

Dans les premières années, Laura découvre aussi à quel point la communication et la posture professionnelle font partie intégrante du leadership. Avec son mentor, elle travaille non seulement sur les sujets de fond, mais aussi sur les “détails” qui n’en sont pas vraiment : la manière d’entrer dans une salle, la façon d’expliquer un sujet complexe, le ton, le langage non verbal. L’expérience à l’étranger la confronte également aux différences culturelles. Elle comprend que le même message, le même style de management, ne fonctionne pas de la même manière en France, à Hong Kong ou en Chine continentale. Elle apprend à adapter sa manière de communiquer, à arrondir son style, à faire preuve de patience. Elle souligne aussi l’importance de l’allure dans la posture de leader. Un vêtement peut sembler superficiel, mais il joue un rôle clé : être à l’aise dans ce que l’on porte, sentir que sa tenue nous soutient plutôt qu’elle nous entrave, tout cela influence la confiance avec laquelle on se présente aux autres. Le vêtement devient un outil au service du leadership, et non une simple question d’esthétique.

Prise de décision et rapidité d’exécution

Au fil des postes, puis en tant que Directrice Générale, Laura développe une forte capacité de décision. Ouvrir ou fermer un magasin, repositionner une marque, investir sur un canal plutôt qu’un autre, recruter ou restructurer : le leadership et le management se jouent dans ces arbitrages quotidiens. Elle souligne aussi l’impact de la maternité sur sa manière de travailler. Devenue mère, elle parle d’une “horloge dans le ventre” qui change tout : le temps devient une ressource encore plus précieuse, et les réunions sans objectif clair deviennent difficilement acceptables. Résultat : moins de place pour le superflu, plus de clarté, plus de vitesse dans les décisions. L’efficacité n’est plus un luxe, mais une nécessité. C’est une illustration concrète de ce que peuvent être des compétences de leadership et management nourries par la vie personnelle, et pas seulement par le parcours professionnel.

Management moderne : ce que son parcours révèle

Manager des équipes multiculturelles

Manager à l’international l’a confrontée à une évidence : on ne peut pas appliquer les mêmes recettes partout. Les barrières culturelles, les attentes, la manière de dire les choses, tout change d’un pays à l’autre. Les premières erreurs, dit-elle, viennent souvent d’une forme d’arrogance inconsciente : vouloir que les autres “rentrent dans notre cadre”, sans adapter notre style à leur réalité. Le leadership moderne, au contraire, exige une posture d’humilité et d’écoute. Elle bénéficie de séances de coaching multiculturel qui lui donnent des clés concrètes pour ajuster son management. Elle passe d’un style plus frontal, hérité de sa jeunesse et de son passage en cabinet d’avocats, à un management plus arrondi, plus patient, plus orienté relation.

Manager des équipes senior et pluridisciplinaires

En rejoignant Brand Sisters, Laura prend la direction de deux marques avec des équipes structurées et des profils très senior. Il ne s’agit plus de manager quelques collaborateurs, mais près d’une centaine de personnes, avec différents métiers, différents enjeux. Elle insiste sur un point clé du leadership et management à ce niveau : recruter des personnes meilleures que soi sur leur domaine. Sa directrice digitale, son directeur logistique, ses directeurs de département sont choisis parce qu’ils voient plus loin sur leur périmètre, anticipent plus, apportent une expertise dont elle a besoin. Concrètement, elle ne manage pas 80 personnes, mais une poignée de direct reports, avec lesquels la relation doit être basée sur la confiance, l’exigence et la transparence. Son rôle est de fixer le cap, d’expliquer le "pourquoi", de créer le cadre dans lequel chacun peut prendre sa place.

L’équilibre entre opérationnel et vision stratégique

En tant que Directrice Générale, Laura est à la jonction entre les équipes opérationnelles et les actionnaires. Le leadership et le management, à ce niveau, consistent à faire tenir ensemble deux exigences qui peuvent sembler opposées : la vision long terme et les résultats court terme. Avec les équipes, elle surcommunique, explique, embarque. Avec les actionnaires, elle va à l’essentiel : KPI clés, données fiables, vision claire. Elle sait que la fiabilité des chiffres est au cœur de la relation de confiance. Dans une entreprise où les fonctions support ont longtemps été fragiles, l’un des grands chantiers qu’elle mène consiste à reconstruire des fondations solides : finance, logistique, IT. C’est une autre facette du leadership et management moderne : savoir que la croissance ne repose pas seulement sur le produit ou le marketing, mais aussi sur des fonctions support robustes, véritables clés de voûte du business.

Styles de leadership : lequel illustre le mieux son évolution ?

Un leadership transformationnel par nature

Le parcours de Laura est jalonné de phases de transformation : développer des marques sur de nouveaux marchés, repositionner des labels en perte de vitesse, piloter un redressement judiciaire, relancer le digital. Son leadership se rapproche fortement du leadership transformationnel :

• capacité à inspirer et à porter un projet en donnant du sens ;

• envie de faire grandir les équipes, pas seulement les chiffres ;

• volonté de remettre en question l’existant pour construire mieux.

Elle ne se contente pas de gérer l’existant : elle cherche à le transformer, à l’aligner avec une vision plus durable, plus efficace, plus humaine.

Un leadership agile et adaptatif

De la fiscalité à la mode, de l’Asie à la France, du conseil à la direction générale, de la croissance à la restructuration : le fil rouge de sa carrière, c’est l’adaptabilité. Son style de leadership évolue avec les contextes :

• plus entrepreneurial dans les phases de lancement de marchés ;

• plus analytique dans les moments de revente ou de levées de fonds ;

• plus protecteur et stratégique dans les périodes de crise ou de redressement.

Cette capacité à ajuster son style est au cœur du leadership et management contemporains : il ne s’agit plus d’appliquer une “recette” unique, mais de composer avec les besoins réels de chaque situation.

Un management collaboratif et horizontal

Elle le rappelle : sa manière de diriger n’est pas de rappeler qu’elle est “le boss”. Elle privilégie un management collaboratif, fondé sur la transparence, le partage d’information et la responsabilité. Cela passe par :

• des instances régulières où chacun comprend les priorités ;

• la volonté de rendre les équipes autonomes tout en restant disponible en cas de blocage ;

• une communication claire sur les enjeux, y compris dans les périodes difficiles.

Ce type de management horizontal est particulièrement recherché aujourd’hui, notamment par les nouvelles générations. Il repose sur l’idée que le leadership n’est pas un statut, mais une responsabilisation partagée.

Tendances émergentes en leadership et management illustrées par son parcours

Le leadership féminin et authentique

L’une des dimensions les plus fortes de son témoignage est la manière dont elle assume un leadership féminin, sans chercher à se conformer à des modèles uniquement masculins. Elle parle sans détour de ses doutes, de ses peurs, de son syndrome de l’imposteur, de la maternité, du retour de congé, des arbitrages qu’elle doit faire. Cette authenticité ne l’affaiblit pas, au contraire : elle la rend plus crédible et plus inspirante. Le leadership et management de demain passent par cette capacité à être vrai, à montrer les coulisses, à assumer ses fragilités tout en restant solide dans la décision.

L’importance des soft skills dans les fonctions dirigeantes

Si son début de carrière lui a donné une base technique solide (finance, fiscalité, structuration), ce qui ressort aujourd’hui, ce sont surtout ses soft skills :

• intelligence culturelle ;

• adaptabilité ;

• capacité à écouter et à recadrer ;

• empathie, y compris dans des décisions difficiles ;

• sens de la pédagogie auprès des équipes comme auprès des actionnaires.

Dans un contexte où les marchés sont incertains et les organisations en transformation permanente, ces compétences humaines deviennent centrales. Le leadership et management ne peuvent plus être uniquement techniques : ils doivent être profondément relationnels.

Le nouveau rapport au travail après la maternité

Devenir mère alors qu’on dirige une entreprise est souvent perçu comme un risque de déséquilibre. Pour Laura, cela a été un choc, mais aussi une source de transformation intérieure. Elle parle de la difficulté de laisser son bébé, du sentiment de culpabilité, mais aussi de la joie de retrouver des conversations d’adulte et des sujets stimulants. Au lieu de l’affaiblir, cette période a renforcé son sens des priorités. Elle refuse désormais la “réunionite”, exige que le temps soit utilisé intelligemment et fait des arbitrages plus rapides. Cette nouvelle posture illustre une tendance profonde du leadership et management d’aujourd’hui : prendre en compte la vie personnelle non comme un problème, mais comme une ressource qui réinvente la manière de travailler.

L’humain au centre des transformations de marque

Que ce soit dans la relance de Tara Jarmon ou le redressement de Zapa, Laura insiste sur un point : la transformation d’une marque n’est pas qu’une question de produit, de prix ou de distribution. C’est aussi un sujet profondément humain. Mettre des marques sous protection, restructurer, fermer des magasins, repenser des modèles économiques sont des décisions lourdes. Le leadership consiste alors à protéger les équipes, à expliquer, à donner des perspectives, à faire de ces moments de crise une opportunité de refondation plutôt qu’une simple descente aux enfers. Dans ce cadre, le leadership et management ne se limitent pas à piloter des chiffres : ils engagent une responsabilité vis-à-vis des personnes, des emplois et de la culture d’entreprise.

Conclusion : repenser le leadership et le management à travers des parcours réels

Le parcours de Laura Marcan montre que le leadership et management ne sont pas des concepts théoriques. Ce sont des réalités incarnées, faites de choix, de doutes, de pivots, de rencontres et d’engagement. Il rappelle qu’on peut :

• devenir dirigeante avec une formation qui n’a rien de “classique” ;

• construire son leadership en apprenant sur le tas ;

• transformer le syndrome de l’imposteur en moteur d’exigence ;

• intégrer sa vie personnelle dans sa manière de diriger ;

• mettre l’humain au centre, même dans des périodes de crise.

Repenser le leadership et le management, c’est accepter que les trajectoires ne soient plus linéaires, que les modèles soient pluriels, que le féminin, le care, la vulnérabilité et la performance puissent cohabiter. Et si, au lieu de chercher le “bon” profil, on s’inspirait davantage de parcours comme celui de Laura ? Des parcours qui prouvent que l’on peut écrire sa propre façon de diriger, à la croisée de l’audace, du travail et de l’humanité. Pour aller plus loin, tu peux écouter l’épisode complet du podcast Behind the Suit, dont cet article est issu, et plonger encore davantage dans les coulisses de ce leadership au féminin en action.